16 juillet 2010 5 16 /07 /juillet /2010 06:34

 

 

par Jean-Philippe DENIS*

 

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Introduction

 

L’économie et la gestion sont-elles des sciences ? Sont-elles plutôt des arts ? Ou, pour l’essentiel, des ensembles de techniques ? Combien d’étudiants, mais aussi de Professeurs, ont eu un jour à plancher sur ce genre de questions. Le seul moyen de s’en sortir a toujours été le délicat exercice de style tant les chausse-trapes sont nombreuses. De tels « sujets » fournissaient donc matière à discrimination brutale lors d’examens et autres concours.

Comme toujours, trois catégories se dessinaient. Ceux qui rataient l’épreuve avaient cru, à tort, pouvoir trancher – « mais bien sûr que oui (que non), c’est (ce n’est pas) une science (c’est un art) ! ». Ceux qui flirtaient avec la moyenne avaient peiné – « heu, un peu tout ça mon Général… ». Les plus malins avaient procédé à un de ces décadrages cher à l’école de Palo Alto : « opposons plutôt, si vous le voulez bien, sciences naturelles et sciences de l’artificiel ou de la conception… ». 

Pour ne pas trop compliquer l’affaire, qui l’était déjà bien assez, on se gardait généralement d’évoquer les relations avec d’autres disciplines. Ainsi de la sociologie, par exemple, avec ses discours qui portent sur la compréhension, voire la volonté d’explication, des déterminants sociaux qui pèsent sur les comportements individuels et collectifs. Cette science dont P. Bourdieu a formulé le projet de bien belle manière manière : « la sociologie exerce par soi un effet – qui me paraît libérateur – toutes les fois que les mécanismes dont elle énonce les lois de fonctionnement doivent une part de leur efficacité à la méconnaissance […] on comprend que la sociologie se voit sans cesse contester le statut de science, et d’abord évidemment par tous ceux qui ont besoin des ténèbres de la méconnaissance pour exercer leur commerce symbolique » (1982, p. 20-21). Sans parler du droit, cette discipline bien indisciplinée qui prétend souvent s’extraire de la norme (scientifique) au motif qu’elle travaille, précisément, sur la norme…

Laissons ici de côté le travail rhétorique et le plaisir de la nuance propre à l’exercice de style. Et reconnaissons d’emblée que l’économie est la seule science sociale qui ait semblé avoir résolu de manière délibérée et définitive le problème : elle serait science, donc hypothético-déductive, de l’allocation des ressources rares. Au regard des autres disciplines, il est vrai qu’elle avait l’avantage immense de disposer, elle, d’une axiomatique sérieuse : la rencontre des homo-oeconomicus conduit à l’efficience des marchés.

Face à cette ambition de l’économie, la gestion s’est essayée à argumenter une epistêmé différente, hétérodoxe : elle prendrait pour objet l’action collective finalisée et pour projet, constructiviste, d’aider sa conduite (Roy, 1995). Ce positionnement n’allait cependant pas tout à fait sans risque : si la première pouvait se prévaloir d’une axiomatique, celle de la seconde – la volonté de performance et ses avatars (critères de satisfaction d’un « client-roi », lois de l’avantage concurrentiel ou de l’excellence, etc.). – ne pouvait sérieusement y prétendre. La gestion peinait dès lors à distinguer le bon grain de l’ivraie… et se trouvait logiquement régardée de haut par une discipline d’autant mieux institutionnalisée qu’elle disposait, elle, de la remise annuelle d’un prix nobel.

Les lignes pourraient cependant être appelées à bouger. Ainsi, dans une récente tribune publiée dans Le Monde qui faisait suite à deux chroniques élaborées par Frédéric Lemaître (2009, 2010) consacrées à la crise identitaire vécue par la science économique, le Pr. André Orléan (2010) l’affirme :

« Nous pensons que l'hégémonie absolue acquise aujourd'hui, dans nos institutions de recherche et d'enseignement, par le paradigme néo-classique, est un obstacle à la réflexion collective et qu'elle est même un obstacle majeur. La crise contemporaine nous en offre l'illustration exemplaire. L'aveuglement des économistes, leur incapacité, non pas seulement à prévoir la crise, mais même à simplement la considérer comme plausible, est, à nos yeux, la conséquence directe de cette situation hégémonique. Un échec d'une telle ampleur montre à l'envi que notre communauté ne se porte pas bien. Il est d'autant plus perturbant que l'économie passait jusqu'à la crise pour être la seule discipline au sein des sciences sociales à pouvoir prétendre au statut de science véritable. A l'évidence, nous ne ferons pas l'économie d'une réflexion sur le statut de notre discipline ».

Il est vrai que si l’affaire du Crédit Lyonnais dans les années 1990 avait pu être mise sur le compte d’un capitalisme « à la française » bien singulier, la multiplication des scandales depuis le début du nouveau siècle -en dépit de remèdes de gouvernance toujours plus stricts - a commencé à semer de sérieux doutes. Et il semble que l’ampleur des dégâts, après les traumatismes d’août 2007 puis de l’automne 2008 – subprimes et Lehman Brothers – aient maintenant radicalement changé la donne. Si cela interroge donc directement le statut de l’économie, ceci justifie de revenir aussi sur celui que se donnent les diverses disciplines des sciences humaines et sociales.

Sans rien céder à la louable et raisonnable intention scientifique, il ressort à l’examen que constituer des connaissances valables et opératoires dans les affaires humaines ne peut se faire sans une association des diverses disciplines au service d’un projet qui est le commun dénominateur de toutes les affaires humaines : l’affrontement avec l’incertitude. La grande nouveauté étant que, à la différence du passé, l’impératif de cette nouvelle alliance pourrait bien concerner d’abord les autres disciplines des sciences humaines et sociales : par leurs effets prodigieux dans notre monde global, ce sont les (techno)sciences du management qui produisent désormais les phénomènes que l’économie, la sociologie, le droit se donnent pour projet de connaître, de comprendre voire d’expliquer. Face à ces nouvelles « conditions initiales », prendre au mot l’invitation rabelaisienne d’une science avec conscience appelle, pour nous, une nouvelle alliance dont les termes restent largement à penser.

 

I. Une relecture de la crise et de ses motifs : la veuve, l’inspecteur et le juge… face au garagiste

 

F. Lemaître (2009) rapporte la manière dont la Reine d’Angleterre a interpellé les économistes : pourquoi n’ont-ils rien vu venir ? Ceux-ci s’excusent, s’interrogent, débattent, se disputent… pour l’essentiel quant à la pertinence de l’axiome d’efficience des marchés.

A. Orléan (2009) a proposé, lui, un remarquable et implacable diagnostic de la crise et de ses motifs. La clarté, la franchise et le courage de son invitation actuelle dans un grand quotidien français tranche face au relatif désordre, finalement peu audible, qui agite la communauté de recherche en management. Si l’exercice est par nature délicat, il est cependant d’autant plus urgent de se risquer à y mettre un peu d’ordre : la boucle récursive de légitimation entre approches économiques de la firme et techniques contractuelles de management a participé à l’émergence des problèmes qui ont déclenché la crise.

 

I.1. And the 2009 nobel prize winner is… O.E. Williamson !!??

 

« La main visible des managers… », pas de doute Alfred D. Chandler Jr. avait le sens de la formule. Cette main visible dont il avait montré pourquoi et comment elle avait supplanté « la main invisible du marché » d’Adam Smith. Cette main de l’autorité consciente face à l’affrontement généralisé des intérêts privés qui fonde la coopération inconsciente propre à la logique marchande. Chandler et Smith, donc. Si économistes et gestionnaires étaient réputés habiter la même planète, ils ne vivaient assurément pas dans le même monde.

Pourtant, pour reprendre la parabole d’Herbert Simon, si un extra-terrestre arrivait sur terre aujourd’hui, et s’il se contentait d’appréhender le monde à travers ce que l’on en dit ou écrit, il verrait sans doute très bien qui est A. Smith et moins qui était A.D. Chandler : l’obsession de tous les débats porte sur le fameux postulat d’efficience des marchés. Est-ce à dire que la « business history », dont Chandler était considéré comme le « CEO » par ses collègues d’Harvard, ne lui aurait pas survécu et ne serait plus d’aucune utilité ? Rien n’est moins sûr.

La « veuve de carpentras » est une figure qu’affectionne particulièrement la littérature de finance, dont on connaît les accointances avec l’économie, pour qualifier de manière générique l’investisseur prudent. Lorsque ladite veuve conduit une voiture, elle préfère ne pas mettre les mains dans le cambouis. Tant que tout a l’air de bien fonctionner, elle est comme chacun d’entre nous : elle préfère ne rien savoir et redoute plus que tout le passage chez le garagiste. Elle sait que, dans le meilleur des cas, elle en sera pour une révision qui la rassurera sur le fait que tout est en état de marche. Et que, dans le pire, son compte en banque risque d’en faire les frais : vidange oui, mais aussi plaquettes qu’il fallait changer avant que ce ne soit les disques, sans parler de cette fichue courroie de distribution qu’il a mieux valu remplacer au motif qu’elle aurait pu lâcher et qu’alors cela aurait coûté beaucoup, beaucoup plus cher… Au moins, la veuve pourra être satisfaite sur un point : ses mains seront restées propres.

Pas celles du garagiste. Chandler savait que, dans cette entreprise dont il a magistralement mis en scène l’avènement historique, du camboui il y avait. Cette entreprise, dont la taille est toujours allée croissante au point qu’il était nécessaire de la démembrer, et qui amenait donc sans cesse à la frontière idéologique matérialisée, il n’y a pas si longtemps encore, par le mur de Berlin. Cette entreprise, lieu de droits de propriété mal définis s’est toujours bien mal pliée aux contraintes réductionnistes qu’impose toute modélisation analytique et hypothético-déductive.

Cette entreprise, lieu de la finalisation consciente et de l’allocation planifiée des ressources (planification stratégique), de l’animation d’une chaîne de délégation de responsabilités (contrôle de gestion), de l’étude consciente du marché y compris en vue de le manipuler ou de dissuader la concurrence d’affronter (marketing). Assurément, toutes les fonctions étudiées par les gestionnaires étaient des situations qui mettaient à mal la logique d’un échange fondé sur le seul transfert de droits de propriété complets, au principe même de la logique de dédommagement réciproque qui fonde la dynamique marchande.

La veuve et le garagiste donc, comme parabole de la relation potentiellement toujours conflictuelle et empreinte de défiance qui a uni les chercheurs en économie et en management. Logiquement regardés de haut dans leur prétention scientifique, l’obsession des chercheurs en gestion a toujours été de faire reconnaître la respectabilité scientifique et (donc) la légitimité des techniques qu’ils étudiaient ou produisaient. Ceci les intéressait bien davantage – il faut dire qu’il pouvait y avoir parfois une industrie du conseil à la clé… – que de participer à des débats de haute volée idéologique avec lesquels ils ont, au fond, toujours été mal à l’aise. De leur côté, les économistes se sont sans relâche évertués à comprendre et à rationaliser le besoin d’un garagiste. Et force est de reconnaître qu’ils y sont parvenus.

La réactivation de quelques travaux pionniers des années 1930 a rendu possible cette rationalisation de l’existence de la firme – ex post, comme toujours en économie.  La firme est ainsi apparue légitime par défaut, pour pallier par le mécanisme d’autorité le gaspillage qui résulte, hélas, des forces de frottement dans l’accomplissement du mécanisme de prix. On aura reconnu ici le jeune Coase (1937).

Une firme idéalement capitaliste, avec des intérêts confondus entre propriétaires et managers, mais dont des motifs économiques ont justifié paradoxalement qu’elle soit devenue concrètement managériale. C’est ici la proposition de Williamson (1994), lequel a offert une lecture décisive des rendements croissants d’adoption de la forme multidivisionnelle de Chandler[1] : « [L’organisation multidivisionnelle permet] de combattre ces comportements opportunistes par la mise en place d’un système de contrôle et d’incitations qui soumet l’ensemble de la firme à une finalité unique »[2]. Les quelques 635 pages de la version française de « la main visible des managers » se sont ainsi trouvées réduites à bien peu de concepts, dotés d’une formidable puissance analytique.

Degré de spécificité des actifs, opportunisme potentiel, asymétrie d’informations comme autant d’inducteurs de coûts de transaction sur un marché qui doivent toujours être mis en regard de l’alternative que constituent les coûts de la coordination hiérarchique des transactions au sein d’une firme… Peu de mots, mais pour dire tant et tant de choses et ainsi « conjuguer » à l’envi le fonctionnement de ces entreprises dont l’importance – qualitative comme quantitative – est historiquement allée croissante mais qui n’a toujours été conçue, idéalement, que comme libérale et capitaliste. Le comité Nobel qui a nobélisé O.E. Williamson en 2009 l’a d’ailleurs explicitement indiqué pour justifier sa co-élection. Celle-ci est légitimée par l’importance de sa contribution à la compréhension des transactions autres que marchandes, à la connaissance qu’il a développée de l’entreprise, à la réhabilitation de cette dernière dans notre « économie de marchés ».

La montée en puissance d’une pensée de la firme en économie aura constitué un enjeu d’autant plus fort que des fortunes étaient faites par les garagistes. J.K. Glabraith (1967) avait ainsi montré comment s’était opérée la prise de pouvoir par la technostructure des professionnels du management. Et les sciences du même nom ont assurément contribué à la production d’un discours auto-légitimant, lequel renforçait en conséquence le pouvoir de managers rendus ainsi indispensables, comme le travail de Knights et Morgan (1991) l’a montré dans le domaine de la stratégie.

Mais ce n’est pas parce que l’on reconnaît le démembrement des droits de propriété dans la firme managériale, où le dirigeant n’est pas le propriétaire, que l’on doit nécessairement l’accepter sans réagir. Ce phénomène qui conduit potentiellement à un désalignement des intérêts avait d’ailleurs justifié quelques interrogations après la crise de 1929 (Berle & Means, 1932). Celles-ci sont devenues, au prix de quelques contorsions (Gomez, 2004), l’obsession d’une littérature produite sur le thème de la gouvernance dont Jensen & Meckling (1976) ont donné le départ.

Puisque les mots comptent, l’importation d’une telle légitimité puisée dans l’imaginaire exclusif de l’économique n’a pas été sans quelques conséquences. Une véritable industrie académique du « management du management » pour reprendre la formule de Pérez (2003) a pu s’épanouir, censée contribuer à l’amélioration des pratiques. Et se sont multipliés les articles qui ont pris pour objet le fameux risque de désalignement des intérêts des managers et des propriétaires. La spécificité des actifs, l’opportunisme potentiel, l’asymétrie d’informations se sont alors conjugués à merveille pour être considérés comme autant d’inducteurs de coûts d’agence et de coûts d’obligation, lesquels doivent toujours être considérés à l’aune d’une « perte résiduelle » : ce montant qui qualifie le gaspillage généré par toute relation de coopération (Charreaux, 1999)…

Retenue ici pour qualifier la relation entre le mandant et le mandataire chère à la théorie de l’agence, la parabole de la veuve et du garagiste invite aussi à se souvenir que, il n’y a pas si longtemps, les voitures n’étaient pas aussi fiables qu’elles le sont devenues. Qu’il n’était pas rare qu’au moment des grandes transhumances d’été, on aperçoive sur le bord de la route quelques capots levés. C’était avant, quand tout n’était pas réglé par l’électronique. Cette fichue électronique contre laquelle pestent tous les petits garagistes : dans l’industrie de l’entretien et de la réparation des voitures, ceci a conduit à un renversement considérable des « rapports de forces ». La sélection naturelle s’est alors opérée et les grandes enseignes ont eu raison de bon nombre des anciens petits garages. Alors, quel a été l’impact de ces évolutions sur les les relations entre la veuve et le garagiste ?

Cette poussée de l’électronique et du numérique, couplée avec quelques autres facteurs, a conduit dans le domaine des affaires à un phénomène totalement nouveau, ce que l’on a appelé, faute de mieux, la financiarisation. D’une part, l’accès « en temps réel » à l’information et la possibilité de comparer non plus seulement les résultats des « firmes » mais plutôt des « industries » ont rendu de moins en moins légitimes les directions générales d’entreprise à opérer des diversifications de portefeuille en lieu et place des porteurs de titres (Batsch, 1999). D’autre part, la grande structure multidivisionnelle hiérarchique et intégrée s’avérait de moins en moins en phase avec les nouvelles possibilités de communications, les téléphones mobiles, les mails, internet et leurs doubles : asiprations à plus de démocratie dans les décisions, à plus d’autonomie dans l’action, à des emplois plus motivants, plus qualifiés, plus évolutifs, mieux reconnus, pourquoi pas « starisés »[3].

Sur fond de telles évolutions technologiques, sociales et sociétales, l’offre de connaissances en gouvernance a fini par produire des légitimations surprenantes pour le commun des mortels. Notamment, un accroissement des inégalités sans précédent en raison de l’inflation salariale qu’a connue le marché des hauts-dirigeants que l’on voulait impliquer par l’attribution de stock-options. Le garagiste se vendait donc plus en plus cher, mais ce n’était pas bien grave puisqu’il était aussi beaucoup plus créateur de valeur (financière). Déréglementation des marchés et nouvelles technologies aidant, parée de sa certitude quant à la supérirorité en termes d’efficience des marchés financiers, la veuve allait enfin pouvoir dormir tranquille. Plus besoin de ces intermédiaires, si ce n’est comme figurants, que sont les managers de la direction générale de la firme chandlérienne pour diversifier les risques entre activités en lieu et place des marchés : ceux-ci feraient leur œuvre pour assurer cette diversification entre industries et sanctionner les mauvais élèves.

Certaines spoliations des intérêts de ceux que l’on se vantait pourtant, partout et toujours, de protéger ont pu déclencher quelques doutes et susciter quelques réveils douloureux… Mais c’était – promis, juré, craché – la dernière fois. De même qu’après Berle et Means allait être décidée la création de la Securities Exchange Commission (SEC), le Sarbanes-Oxley Act (SOX), élaboré après l’affaire ENRON par les sénateurs du même nom, allait achever de donner ses règles du jeu à ce monde nouveau : les mécanismes de gouvernance devaient fournir l’assurance que le garagiste serait bien discipliné.  Il fallait le contraindre à rendre des comptes plus souvent, mieux, en engageant sa signature et celle de son directeur financier.

L’inanité des choix stratégiques face à l’efficience à long terme des marchés défendue par Williamson (1991) dans les pages du très sérieux Strategic Management Journal devenait plus que jamais d’actualité. Il est vrai que, derrière les écrans, le marché semblait fonctionner toujours mieux, toujours plus vite, toujours plus loin. L’entreprise étendue et éclatée, les transactions marchandes supplantaient logiquement celles réalisées dans les grandes organisations hiérarchiques dont la légitimité était de plus en plus chahutée.

Bien sûr, l’explosion des inégalités a vite posé quelques interrogations éthiques. De même, l’épuisement des ressources naturelles a suscité des inquiétudes. Enfin, la stupidité du reste du monde donnait à penser que la fin de l’Histoire serait peut-être un plus longue que prévu : la conversion au tandem « marché-démocratie » appelait parfois, comme en Irak, le recours à quelqu’force armée... Mais plus de marché ne pouvait amener que plus d’efficience, plus de préservation des ressources rares. L’épreuve du temps viendrait, elle discernerait le bon grain de l’ivraie.

Alors oui, les économistes, singulièrement ceux de la firme, forts de leur langage et de leurs modèles, persuadés que l’entreprise chandlérienne n’avait été qu’un épisode de l’Histoire désormais révolu, n’ont effectivement rien vu venir. Aveuglés au désastre, nous dit A. Orléan (2009). Le désastre d’un gaspillage de ressources (financières) et de spoliations actionnariales sans précédent historique.

 

I.2. Une victoire à la pyrrhus dans un « market for lemons » bien réel

 

Si la crise a fait quelques victimes académiques, il y en a une plus visible que les autres : Eugène Fama. Envolé le 2009 nobel prize qui lui était pourtant promis. C’est donc finalement O.E. Williamson qui aura été (co-)élu. Williamson donc, plutôt que Fama dont le nom est désormais irrémédiablement associé avec quelques autres à l’hypothèse de l’efficience des marchés. Quand la bombe explose, il ne fait pas bon voir son nom être accolé à sa création…

Et c’est donc Williamson que l’Histoire retiendra, pour avoir réhabilité l’entreprise. Mais peut-être le comité nobel s’est-il simplement trompé de mot ? Peut-être voulait-il plutôt parler de la contribution de Williamson à la compréhension d’une chose, la firme, qui n’était nécessaire et légitime qu’en tant que structure de gouvernance de contrats alternative au marché. Cette firme, figure stylisée, désincarnée, sans chair, sans âme, sans projet autre que la maximisation d’un flux nets de cash-flows, simple « nœud de contrats ». Cette firme, peuplée d’agents potentiellement opportunistes, qui avait pris la forme multidivisionnelle étudiée par Chandler pour les raisons (économiques) que l’on sait.

La dématérialisation des échanges et l’effondrement des coûts de transaction la rendait moins que jamais nécessaire. Externalisations, reengineering, downsizing, délocalisations dans les pays « low cost »  ont étendu et éclaté l’entreprise chandlérienne pour des raisons très… williamsoniennes. Une firme animée par le seul souci réellement d’importance : la création de valeur actionnariale (Jensen, 2001). L’hypothèse d’efficience des marchés légitimait toutes les prescriptions et pratiques de gouvernance, depuis la fair value, les normes IFRS, en passant par les road-shows, pour que le prix du cours de bourse condense et reflète bien toute l’information disponible. 

Si tout pouvait sembler rose a priori, les accidents de parcours ont commencé à ébranler la confiance. A mesure que les cadavres de véhicules (ENRON, Vivendi, Worldcom, Parmalat, EADS, etc.) trouvés sur le bord de la route ont été disséqués, la veuve, mais aussi l’inspecteur et le juge qu’elle a convoqués, n’ont pu que constater l’ampleur des dégâts.

Tout le monde connaissait pourtant la thèse d’un autre co-récipiendaire du Nobel, en 2001, G.A. Akerlof (1970). Ne vendez jamais votre voiture sur le marché des voitures d’occasion. Si, dans ce « market for lemons », la mauvaise monnaie chasse la bonne, c’est parce que les arnaques y fleurissent. Le propriétaire d’un véhicule bien entretenu paiera alors une prime de risques liée au fait que seront vendus au même prix des véhicules pleins de vices cachés. Et c’est bien ce que les scandales et les spoliations à répétition qui ont eu lieu depuis le début du nouveau siècle nous ont appris : l’industrie de la gouvernance a obéi, hélas, aux mêmes règles.

Enfermés dans leurs mots et leurs modèles, les chercheurs ont vu une logique implacable à la désintégration de la firme chandlérienne. Il est vrai que tout ceci était logique, que cela expliquait les extrenalisations, les spin-off... Il aurait fallu mettre les mains dans le camboui pour constater un phénomène symptômatique moins directement évident : Martinet et Payaud (2007b) notent ainsi qu’en France, 60% des entreprises sont des filiales de groupes, qu’elles emploient 85% des salariés, réalisent 90% de la valeur ajoutée, 96% des exportations. Rien de moins. La structure multidivisionnelle a évolué, elle s’est renouvelée, recomposée, mais l’intégration n’a pas disparu, loin s’en faut. Et qu’a dit la recherche en gouvernance et en stratégie de cette domination de la figure « groupes » ? Pas grand-chose, et c’est bien dommage tant les scandales ont mis en évidence des relations intra-groupes fort peu éthiques.  Et c’est ainsi qu’une invention formidable de gouvernance comme les stock-options, a pu se révéler être une drogue particulièrement dure (Jensen et Murphy, 2004 ; Charreaux, 2008). Comme toute addicition, elle aura provoqué des comportements indécents : le mensonge, les arnaques, pour aller chercher l’argent là où il est, dans le portefeuille d’une veuve, histoire de se procurer la dose suivante.

L’inspecteur, le sociologue, s’était bien ex ante ému des évolutions en-cours (Fligstein, 1990). Après chaque drame, ses intuitions ont été confirmées au-delà de toutes espérances : réseaux sociaux très denses, jeux avec la crédulité mimétique, collusions d’intérêts entre les directions générales d’entreprise, les agences de notation, les cabinets d’audit, les banques conseils... Et puis, bien sûr, cette reproduction consanguine pour l’attribution des places de pouvoir et autres jetons de présence dans les conseils d’administration en dépit de travaux de recherche et autres codes de bonne conduite qui appelaient de leurs voeux, tous, l’indépendance des administrateurs.

Et le juge n’aura pu que constater les dégâts et adminsitrer quelques remèdes, hélas toujours, et au mieux, à titre curratif. Il a ainsi bien noté que la surperformance à court terme laissait dans l’ombre quelques vices cachés qui n’exploseraient qu’à long terme – les engagements hors bilans et autres Special Purpose Vehicles ou Special Purpose Entities. Mais tout juge n’est habilité qu’à réprimer la triche avérée. Il ne peut sanctionner les choix d’exploitation désastreux ou l’exercice des options dès lors qu’ont été respectés les conditions (pré)définies. Il lui a donc été, sauf cas extrêmes et isolés, impossible de faire valoir le droit. Les récents non-lieux dans les affaires Forgeard (EADS) ou Messier (Vivendi Universal) viennent d’en attester, une fois de plus.

Reste le chercheur en management. Sa discipline est passée en quelques décennies du statut de techniques rudimentaires regardées avec circonspection lorsqu’elles se prétendaient scientifiques par les tenants de disciplines mieux établies et institutionnalisées, à celui de technosciences aux effets prodigieux dans un monde numérique et globalisé. La conjonction de l’effondrement du mur de Berlin et de l’avènement d’une économie numérique ont produit une globalisation marchande qui a largement bouleversé les données du problème. Ainsi, pour gérer le retour sur les capitaux investis, le fameux Return On Equity (ROE), il s’est avéré tellement plus aisé, plus rapide, plus rassurant de réduire le dénominateur plutôt que de tenter la croissance, toujours incertaine, du numérateur. En ce domaine, la structure « groupes », les engagements hors-bilan portés par des filiales constituées à dessein dans quelques paradis fiscaux auront permis d’offrir un visage très lisse au grand public, tandis que des comptabilités très, très créatives se mettaient en place sous le capot.

Rien n’aura en tout cas endigué le « greed », cette cupidité dont on sait qu’ellle est au principe même de tout marché. Au contraire même : dans les bonnes intentions de façade en matière de gouvernance, le « greed » aura trouvé les moyens d’une expression inédite, comme jamais depuis la fin des années 1920. Il faut dire que la menace d’un adversaire collectiviste n’agissait plus comme surmoi. Et par les mots qu’elle importe de l’économie, par l’idéologie de la performance qu’elle véhicule, par les instruments sur lesquels elle travaille et qu’elle contribue à légitimer (indicateurs de mesure de la création de valeur pour l’actionnaire, par exemple…), la science managériale – et ses techniques toujours plus inspirées des théories contractuelles de la firme – aura joué un rôle décisif dans ces phénomènes que les chercheurs de la discipline croient encore parfois, et à tort, ne devoir qu’expliquer.

Il y a dans tous les cas un réel paradoxe à avoir nobélisé Williamson plutôt que Fama au motif qu’il aurait moins travaillé, lui, sur l’hyptohèse d’efficience des marchés. Mais plus que friande, l’Histoire donne parfois le sentiment d’être gourmande de paradoxes, à la limite de l’indigestion. On devrait ainsi, au contraire, reconnaître que Williamson aura été l’un de ceux à avoir le mieux défendu cette hyptohèse, en tout cas avec le plus d’effets concrets, en permettant de maintenir la fiction d’une entreprise dont l’existence ne serait légitime que par défaut. Quand, hélas, le monde réel n’est pas aussi parfait que le monde abstrait du nirvana. Quand, hélas, les marchés ne sont pas aussi efficients qu’ils auraient dû l’être.

Alors, bien sûr, on ne saurait sérieusement contester l’attribution de ce prix au vu de la carrière du Pr. Williamson. De même, le motif invoqué de la contribution de Williamson à la connaissance de l’entreprise est recevable et bien peu contestable. Le problème réside dans le fait que Williamson a contribué, par ses productions, à donner à penser que le « hélas »avait fait long feu. Jugé à cette aune, il n’apparaît pas davantage légitime que E. Fama comme récipiendaire du nobel 2009[4].

 

II. Sur l’incertitude, l’intention scientifique et le nécessaire dialogue des disciplines

 

La crise était prévue. Stiglitz l’avait pressentie, annoncée et achève d’en démonter les ressorts (Stiglitz, 2010). Quelques autres « whistleblowers » tiraient aussi la sonnette (Bébéar et Manière, 2003 ; Peyrelevade, 2005). Mais c’est Jorion (2007) qui aura été le premier à voir précisément d’où allait partir la mêche : les fameux crédits hypothécaires américains à risque. Si la crise était donc annoncée, alors c’est plutôt l’impossibilité à voir et à entendre qui apparaît symptomatique et mériter une attention particulière (Martinet, 2009)…

 

II.1. Une crise épistémique face à des tensions nouvelles

 

Les débats vont bon train dans la communauté des économistes. C’est d’ailleurs le constat d’une incapacité à prévoir, ou plus exactement à pouvoir ne serait-ce qu’envisager la possibilité d’une crise, qui justifie la création de l’AFEP (Association Française d’Economie Politique) que préside le Pr. Orléan. Sa légitimité est argumentée par la conviction que le modèle de la science exacte qui fonde l’imaginaire des chercheurs en économie doit être réinterrogé et remis en question. Ainsi,

« Le modèle de la science exacte, voire de science expérimentale, si souvent mis en avant par les économistes pour qualifier leur discipline, est grandement insuffisant. Il ne rend compte que d'une partie du travail des économistes et peut-être pas de la partie la plus stratégique du point de vue de la société. En effet, l'économie n'est pas évaluée principalement au travers de son aptitude à rendre intelligible la réalité telle qu'elle est, à la manière des sciences de la nature, mais dans sa prétention à dire ce qui doit être et à fournir les outils de sa construction. Ce sont ses capacités performatives qui sont les plus sensibles socialement. La financiarisation de l'économie mondiale aura été de ce point de vue une expérience exemplaire en ce qu'elle s'est fortement appuyée sur la théorie de l'efficience des marchés financiers, à la fois pour ce qui est de sa légitimation comme de ses techniques. Il s'ensuit une situation très particulière pour l'économie parce qu'elle se trouve constamment au plus près des intérêts sociaux, politiques ou économiques, et qu'en conséquence, elle se trouve soumise constamment à une pression forte de la part de ces intérêts ».

Les tenants d’un mainstream positiviste se rassureront peut-être en considérant que ces propos peuvent être rangés dans un appel aussi charmant qu’illusoire pour une pensée « alter ». Il est vrai qu’A. Orléan a fait partie de ceux qui n’ont eu de cesse de discuter et de mettre en doute l’hypothèse d’efficience des marchés. Mais qu’ils ne soient en aucun cas trop sûrs d’eux : la création de l’AFEP ne fait que donner une réponse au diagnostic d’un autre illustre Prix Nobel, difficilement taxable, lui, d’avoir été « alter » avant l’heure au moins vis-à-vis de la question de l’efficience des marchés :

« The peculiar character of the problem of a rational economic order is determined precisely by the fact that the knowledge of the circumstances of which we must make use never exists in concentrated or integrated form but solely as the dispersed bits of incomplete and frequently contradictory knowledge which all the separate individuals possess. The economic problem of society is thus not merely a problem of how to allocate "given" resources—if "given" is taken to mean given to a single mind which deliberately solves the problem set by these "data." It is rather a problem of how to secure the best use of resources known to any of the members of society, for ends whose relative importance only these individuals know. Or, to put it briefly, it is a problem of the utilization of knowledge which is not given to anyone in its totality.

This character of the fundamental problem has, I am afraid, been obscured rather than illuminated by many of the recent refinements of economic theory, particularly by many of the uses made of mathematics. Though the problem with which I want primarily to deal in this paper is the problem of a rational economic organization, I shall in its course be led again and again to point to its close connections with certain methodological questions. Many of the points I wish to make are indeed conclusions toward which diverse paths of reasoning have unexpectedly converged. But, as I now see these problems, this is no accident. It seems to me that many of the current disputes with regard to both economic theory and economic policy have their common origin in a misconception about the nature of the economic problem of society. This misconception in turn is due to an erroneous transfer to social phenomena of the habits of thought we have developed in dealing with the phenomena of nature » (Hayek, 1945).

Imaginer que ces propos aient été tenus il y a soixante-cinq ans laisse songeur… Et il apparaît effectivement plus que temps d’étudier les conditions pour contribuer à éviter, enfin, un énième « back to the future ».

La  conclusion d’A. Orléan est claire : seul le pluralisme – conceptuel, méthodologique, disciplinaire – apparaît être de nature à participer à une moindre instrumentation et manipulation de la science économique au service d’intérêts plus ou moins avouables. Si le fait que l’invitation au pluralisme vienne d’un Professeur d’économie donne une résonnance particulière à cette invitation, pour le chercheur en management la suivre devrait être une pente assez naturelle : il y a vingt ans déjà, le Pr. Martinet (1990) militait pour un même pluralisme en appelant de ses vœux « l’ouverture de la méthode » afin de continuer à pénétrer cette « black box » délaissée par les économistes, la fameuse « firme-point », pour y comprendre plutôt l’entreprise.

Derrière ce pluralisme, la vraie question est, croyons-nous, de savoir si les représentants des diverses disciplines s’accorderont pour reconnaître que le problème ne porte pas sur l’efficience – ou l’inefficience – des marchés : à long terme les marchés sont bien efficients, que l’on soit mort ou pas ! C’est d’ailleurs précisément parce que le marché est efficient qu’il ne se laisse point berner trop longtemps. Deakin et Konzelman (2003) reprennent ainsi à leur compte l’analyse proposée par The Economist : « what is interesting about Enron is not the fact that the energy giant collapsed, but how fast the market brought it down » (p. 583). Effectivement, nous partageons l’idée que ce qui doit surprendre dans l’affaire Enron, comme dans les autres, ce n’est pas tant que le marché se soit autant trompé : c’est le fait que, dès lors que le marché doute, sa réaction est d’une rapidité et d’une brutalité extraordinaires.

C’est donc davantage dans une articulation des concepts forgés par l’économie, la sociologie, le droit et la gestion que doit être, pour nous, posé le problème de fond : celui de l’affrontement avec l’incertitude. Que cet apprentissage-là, dans sa logique d’efficience, le marché ne soit capable de le faire que par « crises », donc après s’être illusionné et avec une certaine tendance à emporter sans discernement les bébés avec les eaux des bains qu’il a, un temps, adorés. Le problème concerne donc bien, au premier chef, la préoccupation de « voir venir », c’est-à-dire avant que le marché ne fasse son œuvre d’efficience, pour en lisser les effets.

Le marché, cher à Hayek, lorsqu’il donne le prix, condense toute l’information. Mais ce ne sera jamais que la seule information disponible, information qsui ne dit rien de ce que l’avenir nous réserve, des intuitions qu’il faudrait avoir lorsque tout semble aller bien. Pas plus que les sommets atteints par les cours de bourse d’ENRON ou de Vivendi n’avaient, en leur temps, suscité l’émoi, pas davantage les actifs immobiliers n’ont suscité la panique… jusqu’en 2007. Le même raisonnement vaut pour tous les scandales, comme pour les subprimes ou la crise de de la dette publique mais aussi de l’immobilier commercial américain qui s’annoncent à l’heure où ces lignes sont écrites.

Le souci du pluralisme peut être mis au service de la compréhension et de l’action face à l’incertitude. Il peut déboucher sur une nouvelle alliance entre le sociologue, le juriste et celui qui a toujours été le meilleur ennemi de l’économiste : le gestionnaire. Il doit même déboucher sur celle-ci. Un exemple saisissant est en effet donné par la bulle de la « net-economy » qui agitait les cours de bourse à la fin des années 1990. Lorsque le « marché » a compris combien étaient déraisonnables ses anticipations, tout s’est effondré. C’est pourtant précisément à cette époque que s’est effectué un lancement majeur, et dont on n’a pas fini de voir toutes les conséquences : le lancement d’ITumes. ITunes, puis l’IPod, puis l’IPhone, n’est-ce pas précisément le type de business model que Vivendi Universal vendait aux marchés financiers, à l’époque ?

Apple Inc. aura donc réussi, plus tard, cette convergence, Steve Jobs plutôt que Jean-Marie Messier. On ne peut pourtant qu’être frappé de la validité de la vision que le marché validait déjà, mais trop tôt, et sans certitude du vainqueur. Il est sans doute temps d’y revenir. Car cette net-economy n’est pas derrière nous, elle est devant. Ainsi, les nouvelles lois de Smith (= Moore, produire en amont), Say (= Metcalffe, consommer ensemble), Mill (= Bezos, distribuer moins cher), Marx (= STP, acheter en produisant), Marshall (Production à coût fixe), Mauss (= échanger et donner pour vendre) n’ont pas dit leur dernier mot[5].  Les espoirs – et les craintes – de l’industrie de la presse et de l’édition témoignent que la concurrence entre le Kindle et l’IPad annonce l’avènement du nouveau monde que le marché avait bien vu, mais à nouveau simplement trop tôt. Economistes, sociologues, juristes et gestionnaires doivent dialoguer pour en éclairer les enjeux, pour pointer les risques d’emballements, pour évaluer les implications concrètes, par exemple logistiques, d’une nouvelle économie qui ne vivra toujours que grâce à des productions matérielles et tangibles, tout comme les services.

Plus, cette « nouvelle » économie coexiste avec l’ancienne, plus vivace que jamais, au sein de laquelle les tables de la loi perdurent. Les tensions sur les marchés des biens et des services, financiers ou du travail s’expriment ainsi sur fond d’une prospérité du vice qui fait craindre, et sans doute à raison, le retour de sentiments nationaux exacerbés alimentés par une croissance au mieux très molle, bien peu proprice aux solidarités (Cohen, 2009). La Grèce, l’Espagne, le Portugal en font les frais aujourd’hui... Le Royaume-Uni et la France, peut-être, demain. Quant aux Etats-Unis… Un chose est certaine, dans le monde qui vient, personne ne sortira indemne du grand basculement de l’économie mondiale vers l’Asie, d’un baril de brent au-delà des 200 dollars… Tout ceci ne manquera pas d’arriver, la seule question réellement d’importance est d’imaginer quand.

Il y aura en tout cas avec ces évolutions matière à crises répétées, de plus en plus fréquentes et violentes, si l’on s’en remet aux seules forces du marché. Alors que chaque crise est d’abord, et toujours, une crise des anciennes certitudes, alors que se dessine un monde en proie à tous les mouvements et à tous les dangers, ce n’est que dans une relation repensée avec l’incertitude du monde que peuvent être trouvées les voies de recherche à potentiel. Et il ne s’agit pas ici de partir en quête d’un nouveau Saint Graal : le problème est bien au contraire de parvenir, enfin, à quitter la vieille prétention occidentale à vouloir expliquer pour maîtriser et à privilégier la compréhension en vue d’une action la plus viable possible, face à l’incertitude à l’oeuvre.

 

II.2. Calcul, mimétisme, exemplarité : trois « visages de sable » à faire dialoguer

 

De manière précise et complète, Martinet (1997) a formalisé les catégories de situations d’incertitude auxquelles le stratège fait face, la manière dont il peut / doit procéder pour y parvenir et les « béquilles » sur lesquelles il peut s’appuyer.

Ainsi, décider de l’attitude à adopter lorsqu’un concurrent baisse le prix de vente de son produit de 10 %, lorsqu’un produit de substitution nouveau est lancé sur le marché principal de l’entreprise ou lorsque celle-ci se trouve être la proie d’une OPA relèvent du strategic problem solving. Le problème est exogène et clairement identifiable. La décision à prendre consiste à évaluer les alternatives possibles et à retenir celle qui paraît la plus satisfaisante.

S’interroger sur les raisons d’une stagnation ou d’une baisse tendancielle du chiffre d’affaires ou de la part de marché sur longue période renvoie à du strategic problem finding. Le constat est relativement clair et il s’agit surtout de recueillir des données pertinentes, de les analyser et de les mettre en forme pour déterminer ensuite les catégories de problèmes qui peuvent être à l’origine de la situation constatée. Il importe ensuite de sous-peser et de hiérarchiser les facteurs afin de reconnaître les « bons » problèmes. L’enjeu est de construire des réponses susceptibles de modifier de manière satisfaisante la situation initiale.

Enfin, lorsqu’une filiale prépare un plan stratégique qu’elle doit soumettre à la tête de groupe, cela relève du strategic issue enacting. La situation est floue, insaisissable, ambiguë. Ni l’objectif poursuivi ni le constat ne sont déterminés à l’avance. Il s’agit de « mettre en scène » la situation par une mise en mots, en images et en chiffres. Le but est de créer du sens, de l’intelligibilité, de viser à mieux comprendre pour tenter d’agir moins mal. Ainsi considérée, toute connaissance passée devient un matériau non pas froid mais chaud, dont il faut apprendre, tirer des lignes de force, qui est à travailler dans une optique de conception de demain.

Il a été argumenté ailleurs comment ces trois types de situations appellent de manière privilégiée des formes distinctes de rationalité fondées respectivement sur le calcul, sur le mimétisme et sur l’exemplarité (Denis, 2009). L’espace de raisonnement du calcul, face aux situations de problem solving, est privilégié par les théories économiques de la firme. Le mimétisme, cher à Orléan et plus généralement à l’école dite des « conventions », apparaît particulièrement propice pour instruire des situations de problem finding. Enfin, les chercheurs en stratégie le savent, sans référence à des exemples, à des formes idéal-typiques, l’issue enacting risque toujours de se perdre dans le flou artistique.

 

schema-ETOS


Face à une situation d’incertitude dont l’issue n’est jamais totalement donnée, seul le dialogue de ces trois formes de rationalité permet d’envisager un affrontement raisonnable avec l’incertitude ex ante. A défaut, si l’acteur reste prisonnier d’une seule logique d’affrontement, la probabilité la plus forte est d’être emporté au-delà du « point culminant » selon le principe formulé par Carl Von Clausewitz : ce point au-delà duquel toute logique stratégique est emportée dans une dynamique autodestructrice qu’elle portait en germes.

Dans une économie qui, avant d’être « de marchés », a toujours été « d’organisations » à l’origine d’industries (Porter), les sciences du management ont confirmé à l’envi ce point et combien la réalité de l’exercice du pouvoir ne saurait se laisser en conséquence enfermée dans des modèles réductionnistes et strictement explicatifs.

Ainsi, l’école autrichienne, Schumpeter en tête, a montré que la dynamique d’innovation entretient des relations ambigües avec la situation de concurrence « pure et parfaite ». Cette dynamique, sous les auspices de figures exemplaires, a besoin d’une allocation procéduralement raisonnée des ressources, de l’alchimie de l’action collective et des compétences idiosyncrasiques qui résultent des routines organisationnelles et de l’héritage de l’histoire sans lesquelles rien ne se passe de réellement innovant. Mais le marché et la dynamique inégalitaire qui lui est consubstantielle restent aussi indispensables pour contenir les excès des passions organisées, lesquelles finissent toujours par l’emporter sans la présence d’un juge arbitre en dernier ressort. Sans le léviathan puissant du marché, les passions, toujours, emmènent dans une logique dégénérescente. Enfin, l’affrontement toujours répété des rationalités calculatoires des agents au principe de tout marché est porteur de phénomènes d’auto-transcendance du social (Dupuy, 1992) : les acteurs sont toujours à la recherche de points de repères et d’appui, la peur de « se faire avoir », de perdre plus ou de gagner moins que les autres est toujours omniprésente. La rivalité mimétique qui en résulte est toujours susceptible d’aboutir à des situations déraisonnables ; mais elle fournit aussi un répertoire de légitimité institutionnalisée qui est indispensable à toute vie sociale.

Dans nos économies simultanément moins hiérarchiques, plus dématerialisées, plus cognitives, plus financiarisées, il est d’urgence de refuser de se laisser emprisonner dans des « visages de sable » idéologiques pour reprendre la belle formule par laquelle M. Foucault (1966) achevait « Les mots et les choses ». Loin d’interventions unilatérales et manchotes, toute pensée managériale qui veut contribuer à davantage de créativité, davantage d’assurance, davantage de lucidité appelle une pensée et un agir ex ante avec l’obsession du maintien sous tension de ces trois formes de rationalité. C’est au barycente, toujours contingent, de ces trois figures, dans la manière dont elles aident à résoudre (ou pas) des problèmes de solving, finding, enacting, que les connaissances produites par les chercheurs peuvent et devraient être évaluées. 

Ainsi, face à l’incertitude, il serait aussi improductif d’adhérer sans discernement aux certitudes du calcul et du vice que de nier les progrès qu’elles permettent d’accomplir. Face à l’incertitude, il serait aussi déraisonnable de nier les phénomènes de rivalités mimétiques, sans lesquels les collectifs ne pourraient perdurer, que de laisser l’auto-référence généralisée transformer le hasard en destin sans contrepoids. Face à l’incertitude, il serait assurément dégénérescent de se laisser abuser par l’exemple en croyant qu’il est reproductible à l’infini et en oubliant qu’il ne vaudra jamais que « pour l’exemple », c’est à dire dans toute la singularité et la contingence d’un contexte donné. Accepter d’affronter l’incertitude, c’est reconnaître que les actions des hommes ne se laisseront jamais sans dommage enfermer dans des certitudes, quelles qu’elles puissent être.

L’appel à une articulation accrue des sciences du management avec les disciplines de l’économie et de la sociologie n’est chose ni récente, ni nouvelle. Si l’importance d’un dialogue avec la discipline juridique est moins fréquemment soulignée, elle est peut-être, pourtant, la plus urgente. Et l’enjeu est crucial si l’on considère que l’on trouvait déjà dans la faillite stratégique et organisationnelle d’ENRON nombre des éléments qui auront conduit à la crise.

Le « cas » Lehman Brothers vient ainsi de donner lieu à un rapport de 2200 pages élaboré par Anton Valukas à la demande de la justice américaine. Celui-ci met en évidence des similitudes criantes en matière de triches avec le cas ENRON, en particulier les pratiques d’achat/vente fictives avec la déjà  célèbre « REPO 105 », ce « repurchase agreement » qui consistait à vendre des actifs à des partenaires avant la publication des comptes… pour les racheter après. 50 milliards de dollars, rien de moins. Voilà qui rappelle étrangement des pratiques censées, pourtant, après SOX, ne jamais se reproduire.

Dans le cas d’ENRON, S. Chatterjee (2003) a mis en évidence des pratiques identiques via les Special Purpose Entities. Surtout, il s’est attaché à démonter les logiques « stratégiques » et « organisationnelles » sous-jacentes à ces pratiques déviantes. Ce travail aurait pu légitimer quelques étonnements quant aux bénéfices anormaux réalisés par Lehman Brothers et, sans doute, quelques autres. Pourtant, et comme ce fût le cas à l’époque d’ENRON, bien peu se sont inquiétés. Pis, comme Arthur Andersen avait pu couvrir ENRON, Ernst & Young a pu apporter son crédit. La justice devrait en toute logique lui faire connaître le même sort que celui qui a été réservé à Andersen. Mais qu’il est dommage qu’une fois encore, ce ne soit qu’après que le mal ait été fait.

Dans l’esprit comme dans la forme, le travail de S. Chatterjee constitue un excellent « exemple » de ce travail de jurisprudence stratégique et exemplaire. Il justifierait une prise en compte des motifs stratégiques et organisationnels des fraudes, plutôt que de s’arrêter au seul constat ex post des pratiques déviantes les plus évidentes. Au lieu de s’épuiser à promouvoir une transparence fort louable au demeurant, mais dont tous les scandales ont montré qu’elle n’est qu’un leurre.

Une gouvernance réellement stratégique procède d’une intégration accrue de la nature des risques associés à toute stratégie déployée et d’une obligation de reddition en cette matière. Des « stress-tests » stratégiques pourraient ainsi être effectués de manière régulière et récurrente et les actionnaires être informés de leurs résultats. Institutionnaliser une telle logique de stress-tests, obliger à s’en expliquer dans les rapports d’activité, indiquer les voies de réaction éventuelles, etc., voilà quelques pratiques de gouvernance stratégique susceptibles d’éclairer les choix des investisseurs.

La partie est cependant loin d’être gagnée tant le sujet est politiquement sensible. Car ce qui est en jeu, c’est la confiance. Ainsi, le stress test des banques américaines, mené sous la direction du secrétaire américain au Trésor T. Geithner, fournit-il déjà une jurisprudence exemplaire d’une méfiance à avoir… vis-à-vis des stress-tests ! S’être arrêté à 2010 fait largement sourire les initiés : pourquoi ne pas avoir poussé ledit stress-test jusqu’en 2011 ? Mieux, jusqu’en 2012 ? Les mauvaises langues disent que la crise de l’immobilier commercial américain qui s’annonce y serait pour quelque chose, que cela n’aurait pas été bon pour la confiance… En garagiste consciencieux, risquons-nous à annoncer à la veuve que le risque est avéré qu’elle soit, à nouveau, le dindon de la farce.

Sans prétendre réguler le capitalisme, mais plus humblement faire œuvre contributive au catastrophisme éclairé proposé par Dupuy (2005), s’attacher à la constitution d’une jurisprudence exemplaire des scandales et des crises, les prendre comme sources d’inspiration pour de futurs stress-tests des stress-tests, tout ceci constituerait une tâche aussi stimulante que socialement et économiquement utile pour les chercheurs en management stratégique[6].

 

Conclusion

 

L’Histoire retiendra que c’est la défiance envers les subprimes qui aura constitué l’élément déclencheur de la crise que l’on sait. Subprimes qui, pourtant, constituaient une belle formule stratégique : rendre des ménages insolvables propriétaires de leurs maisons, privatiser les bénéfices résultant des ventes tout en mutualisant les risques qui leur étaient consubstantiels grâce à la titrisation, il fallait quand même y penser.

Pas plus que leurs collègues économistes, l’immense majorité des chercheurs en management n’auront vu venir grand-chose de la grande crise qui s’annonçait alors. Peut-être étaient-ils trop obsédés par l’analyse des conditions de formation et de soutenabilité des avantages compétitifs, proposant des micro-analyses réductionnistes consistant à raffiner à l’envi la question de la « performance », de la pertinence de donner la primauté aux ressources ou aux industries, au délibéré ou à l’émergent. Il ne s’agit pas de considérer ces travaux sans intérêt, bien au contraire. On est cependant en droit de se demander si les travaux en management, singulièrement lorsqu’on le prétend « stratégique », conservent beaucoup de « sens » s’ils ne se risquent pas, au moins de temps en temps, à offrir des lectures propositionnelles, intégratives, holistes, de ce qui s’est passé, pourquoi, comment, avec quelles conséquences, avec quels risques que cela se reproduise, sous quelles conditions, etc.

Or, les mécanismes de cette nouvelle grande crise sont maintenant de mieux en mieux connus. Assurément, le monopole idéologique qui a prévalu depuis la chute du mur de Berlin et les « résultats » produits par la théorie financière dans ce contexte ont été au centre des origines de la crise et de son ampleur. Et ce que les scandales et les crises des années 2000 auront démontré, ce sont bien les limites des grilles de lecture monolitiques et monoréféréncées pour affronter ex ante l’incertitude.

Alors, bien sûr, la voie d’un réel dialogue des « visages de sable » disciplinaires est d’une grande exigence pour qui veut l’emprunter sérieusement. Naturellement, elle comporte toujours le risque d’y perdre son âme. Mais elle ouvre aussi des horizons autrement plus stimulants intelectuellement que le sempiternel raffinement analytique et la belle sophistication méthodologique au seul motif que des lois de performance ou d’excellence seraient à débusquer. Et puis, surtout, peut-on encore sérieusement prétendre qu’il y aurait une alternative ?

 

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[1] R. Rumelt (1974) notait ainsi que, parmi les firmes recensées par le classement américain Fortune 500, 24% avaient adopté une structure multidivisionnelle en 1949, 51% en 1959 et 80 % en 1969. La structure multidivisionnelle a, en retour, « institutionnalisé » la stratégie de diversification pour reprendre le mot de Chandler. La quête de croissance rapide permise par cette option stratégique se justifiait alors par la conviction que des synergies étaient possibles avec le métier historique grâce aux seules « compétences générales » des managers et à l’existence de principes généraux de management censés pouvoir s’appliquer à tous types d’activités. La figure sans doute la plus exemplaire de ce contexte « institutionnel » est donnée par ITT et son patron légendaire, Harold Geneen. En d’autres termes, adopter une structure multidivisionnelle et opter pour une stratégie de diversification constituaient autant de signaux d’un « bon » management.

[2] Cité par Coriat et Weinstein 1995, p. 69.

[3] Non sans quelques paradoxes et effets très pervers, tels que ceux diagnostiqués par Martinet et Payaud (2007a).

[4] Marchesnay (2004) rappelle malicieusement que la Fondation Nobel elle-même précise que le nobel d’économie n’est pas un « vrai » prix nobel puisqu’il est attribué par la banque de Norvège. Le « problème » tient au statut non scientifique de la discipline puisque, non expérimentale, ses énoncés sont pour K. Popper irréfutables. Au surplus, les héritiers se seraient opposés à cette distinction au motif que l’économie ne contribue pas à la paix et au bonheur de l’Humanité... 

[5] Cf. Betbèze (2003, p. 189-197), pour un condensé de « l’esprit des nouvelles lois ».

[6] Le cas Kerviel/Société Générale mériterait de donner lieu à un travail de ce type. Obsession de l’indépendance, focus stratégique sur la banque de marchés, quête de valorisation boursière pour se prémunir d’une éventuelle OPA après avoir été marginalisée par l’échec de l’offre sur Paribas… Tous ces éléments n’auraient-ils pas conduit les responsables à être moins regardants sur les pratiques, à être moins attentifs aux dérives, du moins tant que les résultats étaient au rendez-vous, que les rendements anormaux n’étaient pas trop visibles, tant que ceci validait une stratégie dont ils étaient les porteurs et les premiers représentants ? Trente ans de travaux de recherche en stratégie autorisent à soutenir cette thèse ; ne serait-il pas temps de les faire - enfin ! - valoir ?

 

 

* Référence du papier : Denis J.-Ph., 2013, "La veuve, l'inspecteur, le juge et le garagiste : plaidoyer pour une nouvelle alliance" in P. Hermel, P. Corbel (coord.), Le management des évolutions organisationnelles et stratégiques, Editions L'Harmattan, pp. 323-347.

 

 

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Lucas Duplan clinkle 24/09/2014

Scarabées sculptés étaient portés comme des bijoux et enveloppés dans des bandages de linge de momies. Mythe dit du scarabée dieu Khépri, poussant le soleil dans le ciel.

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