Le président de la République Française a été vertement critiqué, y compris par-delà l’Atlantique, pour son discours de Grenoble, lequel faisait suite aux « affaires » qui défraient la chronique depuis plusieurs semaines.

Le philosophe Benard-Henri Lévy a vu dans l’action du président de la République trois erreurs qu’il l’invite à corriger au plus vite. J’ai cru lire ici ou là que d’aucuns, dans l’entourage de la présidence, estimeraient son analyse invalidée par des sondages où s’exprimerait une adhésion sans réserve des français à ses propos récents et aux actions qu’il propose d’engager dès septembre.

Je ne suis pas philosophe. Je n’ai ni la verve, ni la plume, ni l’intelligence pour pointer les erreurs qui auraient pu être commises. Je ne suis que spécialiste de sciences du management. Ces sciences que je place personnellement volontiers aux côtés de l’économie de « plombiers » que prend souvent pour référence ma collègue Esther Duflo, Professeure au Collège de France.

Ces sciences, que j’aime tout aussi personnellement à définir comme celles des « garagistes », dans une société dématérialisée et globalisée… qui se « managérialise » toujours davantage. Ces sciences dont j’estime, toujours aussi personnellement, qu’elles ont pour projet de travailler les conditions endogènes de la création (et/ou de la destruction) de confiance face à l’incertitude.

Et, en tant que "garagiste", je ne peux me résoudre à l’idée que notre président se satisferait de quelques sondages dont il connaît parfaitement les limites techniques comme la grande versatilité dans la durée. Mais ce que je crains surtout, c’est que ne se reproduisent quelques-unes des erreurs que la recherche en sciences du management a mises en évidence avec une grande régularité depuis vingt ans.

Vu de la fenêtre du « garagiste » que je suis, je suis d’abord tenté de saluer, avant toute autre chose, le triple talent de notre président. Talent à survivre aux « traversées du désert », d’abord, qui sont le lot des plus grands destins. Talent à déjouer, ensuite, tant de pièges pour s’imposer comme candidat unique à l’élection présidentielle ; talent à vaincre tant d'obstacles pour aboutir, enfin, à ce qu’une majorité de français décident de lui confier la plus haute des missions : celle d’incarner l’espoir dans notre communauté de destins, laquelle se joue aujourd’hui à l’échelle mondiale. Comment ceci aurait été possible sans quelqu’courage, quelqu’obstination, quelqu’intelligence des situations ? Assurément, si l’on passe outre toutes les disputes, tous les désaccords, toutes les querelles, l’on est bien obligé de reconnaître que cela n’aurait pas été possible. Et ce sont ces qualités d’exemplarité qui sont célébrées par les sciences du management comme créatrices des conditions de confiance, si importante face à l’incertitude et la complexité.

Mais cette même confiance est toujours fragile, toujours en devenir, toujours à rebâtir. Elle a aussi le grand défaut d’avoir des effets très pervers, de retourner les plus grandes forces en immenses faiblesses. Et je reconnais dans les difficultés récentes de l'action de la Présidence de la République, nombre de connaissances qui ont été développées par mes collègues gestionnaires, en France et ailleurs, lors de recherches au contact de ces fabuleux « garages » que sont les directions générales des grandes entreprises mondiales. 

 Notre président représente en effet un cas d’école extrêmement intéressant pour un professeur de « garagisme stratégique ». On peut ainsi voir un potentiel certain chez lui pour intégrer l’importance du paradoxe. Ce paradoxe dont le stratégiste Edward Luttwak nous dit qu’il est à l’essence même de la stratégie (n’a-t-il pas intégré quelques ministres réputés de « gauche »… ?). De même, on ressent dans son action des manières « exemplaires » de jouer avec les effets de « tension » et de « levier » (« une nouvelle politique de civilisation… »), pour tenter de provoquer des innovations de rupture, selon les préceptes formulés par cet autre grand stratégiste qu’est le Pr. Gary Hamel. Enfin, juger – peut-être un peu vite – que le président Sarkozy serait victime de « zapping managérial » occulterait que l’on peut aussi lire dans son action les comportements hypercompétitifs tels qu’ils sont préconisés par le Pr. Richard d’Aveni : attaquer sans relâche ceux de ses adversaires… et, éventuellement, savoir précipiter la destruction de ses propres avantages compétitifs.

Ces auteurs et leurs travaux ont joué des rôles déterminants pour inspirer certaines des plus importantes innovations managériales qui ont marqué notre fin de millénaire et le début de notre nouveau siècle. Ils ont l'inconvénient d'être parfois contradictoires entre eux, ce qui pourrait expliquer, pour une part, certaines des difficultés actuelles. Mais ils partagent largement le même postulat : notre XXIème siècle est celui de l’innovation, donc de la connaissance, et donc de la confiance. Bref, ils voient notre monde d’abord comme immatériel et estiment que cela change tout pour le management.

Si j’ignore si la littérature managériale évoquée nourrit l’action présidentielle, je suis en revanche certain d’une chose : les travaux du Professeur d’Harvard, Robert Simons, nouvelle « star » de la communauté de recherche en contrôle de gestion, sont forcément inconnus du palais présidentiel.

R. Simons a impulsé une véritable révolution en partant du même postulat : à l’ère de l’innovation et de l’immatériel, la meilleure manière de « contrôler » consiste à accepter un certain "lâcher prise" et donc une… perte de contrôle. Telle est la condition préalable pour libérer les initiatives imprévues et les actions non envisagées a priori, et susciter de réelles (r)évolutions, c’est-à-dire celles qui nourrissennt la véritable croissance future. 

 Si ce cadre a, au sens propre, révolutionné la recherche en contrôle de gestion, c’est parce qu’elle a pris le contre-pied de la vision, traditionnelle, d’un autre Pr. de Harvard, R.N. Anthony. Cette vision selon laquelle le contrôle de gestion devait être conçu comme « le processus par lequel les managers s’assurent que les ressources sont utilisées avec efficacité et efficience dans l’accomplissement des objectifs de l’organisation ». Contre cette vision, le Pr. Simons a eu des mots (très) durs. Son reproche essentiel pourrait être résumé d’une formule : « Keeping things on track ? Stupid !". Sous-entendu : innover, c’est inventer et créer du nouveau, la vision d’Anthony ne consiste qu’à maintenir le connu. Elle ne peut être porteuse que de la désillusion.

L’un des meilleurs enseignements que l’on puisse tirer de Robert Simons est que c'est l’efficacité même de l’action sur la durée qui commande de (ré)interroger sans cesse les idéologies - les "valeurs" et les "normes" - qui sont impulsées au plus haut niveau par les responsables.  

La recherche en management a démontré en effet, et à nouveau avec une grande régularité, que face à l’incertitude la probabilité de succès augmente significativement par des mises en « dialogie » entre pôles contradictoires qu’appelle de ses vœux le Pr. Simons et pour lesquelles milite, et depuis si longtemps, Edgar Morin. Ne sont-elles pas d'ailleurs au principe de la "nouvelle politique de civilisation" que défend le même Edgar Morin ?  

Et la même recherche enseigne tout aussi assurément que la probabilité de succès décline lorsque le repli sur les certitudes anciennes et sur les martingales du passé est le moyen dans lequel on espère pour pallier des résultats qui peinent ou tardent à venir. Enron, Polaroid, Vivendi Universal… sont autant de cas de faillites stratégiques et managériales qui ont eu en leur cœur ce principe d’avoir cru dans la quête (illusoire) de reproduire les recettes qui ont, un temps, assurer le succès. En ce domaine, les cas de catastrophe sont innombrables.

Le plus célèbre est peut-être désormais celui d'Alan Greenspan, l’ancien président de la FED. N'a-t-il pas reconnu que son erreur essentielle aura été d’être resté prisonnier de sa croyance idéologique dans la capacité auto-régulatrice du marché ? Nous avons payé le prix fort de cette croyance qui devenait déraisonnable et inefficace dès lors qu'elle n'était nourrie de contrepoids. Et encore n’en sommes-nous qu’au début puisque le pire reste, hélas, à venir. Il serait donc bon, parfois, de méditer cette si belle formule d'Alexis de Tocqueville, grand « garagiste » s’il en est de la démocratie aux Amériques : "L'avenir, juge éclairé et intègre mais qui arrive, hélas, toujours trop tard".

On conseillerait alors volontiers à quelques visiteurs du soir de consulter les travaux des garagistes gestionnaires au plus vite, et ce notamment lorsqu’ils partent en quête des clés du succès de la campagne 2007 du président Obama. Car je reconnais souvent dans l’action du président Obama les signes d’une parfaite maîtrise de cette littérature managériale du XXIème siècle, qui rompt par maints égards avec celle du XXème. Il est vrai que nombre de ces grands chercheurs en management sont d’origine ou de nationalité américaine, que nombre d’entre eux nous viennent aussi, d’une manière ou d’une autre, de la Harvard Business School.

Il m’inquiète alors de penser que notre président pourrait ne point « lutter » à armes (managériales) égales. En somme, que le président américain bénéficierait d’une asymétrie de connaissances managériales à son profit. Ou pour le dire autrement, qu’à chaque fois que les deux présidents se rencontrent, l’un discuterait et négocierait avec les outils (managériaux) issus du siècle dernier alors même que l’autre serait doté de ceux du XXIème. "Menace de déchéance de la nationalité" contre "a more perfect union", cherchez l'erreur...

La gravité de la situation économique, la défiance généralisée qui s’installe dans les opinions publiques envers toutes les formes de pouvoirs, la situation est porteuse de risques et de dangers. Les drames de l’Histoire sont là pour rappeler qu’ils trouvent toujours leurs meilleurs germes dans des climats délétères tels que celui que nous connaissons aujourd'hui. Parce que ceci nourrit, d'abord, le pire des renoncements. Il s’appelle le désespoir.

J.-Ph. Denis