Début 2007, je prenais comme support de mon cours de stratégie le spectacle donné par S. Jobs lors du MacWorld le 6 janvier 2007. Avec les étudiants, nous regardions le bijou virtuel sous toutes les coutures et écoutions les paroles du prophète Jobs. Ne restait donc plus qu'à attendre juin 2007 pour le lancement concret de l'appareil aux US et octobre 2007 pour son arrivée en Europe.

Attendre quoi ? Mais la réponse, bien sûr, au sujet d'examen que j'avais donné : "pourquoi l'IPhone va-t-il être un succès ? Pourquoi devez-vous acheter des actions Apple si vous n'en avez pas ?". Certains étudiants m'ont envoyé depuis un mail de remerciements. Pas tous. Les ingrats.

Nous sommes maintenant en juillet 2010. Et Apple vient d’annoncer une hausse, une nouvelle fois, record de son bénéfice trimestriel. Le cours de bourse poursuit logiquement son ascension vertigineuse... après avoir connu quelques ratés ces derniers temps. En tout cas, chose incroyable il y a quelques années, la valorisation boursière d’Apple semble devancer désormais définitivement celle de Microsoft.

Alors, je vois déjà venir le sujet d'examen des promotions de cette année : "Pourquoi l'IPad sera un échec et pourquoi devez-vous vendre, sans attendre, l'action Apple ?". Désolé du côté un peu péremptoire du sujet mais avec les "digital natives" il faut parfois savoir ne pas prendre de gants pour retenir l’attention et les faire sortir le nez de leurs Macbooks et smartphones.

Quelle serait la teneur de la copie idéale que j'attendrais à cet examen un peu vache ? Évidemment, celle qui comprendrait que le professeur de stratégie attend des étudiants qu’ils se livrent à un stress-test, précisément stratégique, du cas Apple. Et qu’il y a quelques raisons de le conduire. 

En stratégiste, l’excellente copie relèverait quelques grands symptômes annonciateurs de la problématique stratégique qui touche aujourd’hui l'entreprise et dont bien malin celui qui saurait comment elle va parvenir à la traiter.

Le premier, ce sont évidemment les ratés que l'on se refuse à entendre chez Apple : problème de réception sur l’IPhone 4, déception des aficionados liée à l'absence de connectique pertinente sur l'IPad, sans parler de l’explosion des réclamations liées à des MAJ incessantes et qui ne fonctionnent pas, ou pas bien. Ceci a pu justifier l'échange standard d’un MacBook Pro d’à peine plus d’un an (c’est le cas de votre serviteur)... 

Et on note que chez Apple, on cède à la tentation bien connue de ridiculiser, puis de nier, puis de démentir. Contraint et forcé, on en vient à reconnaître du bout des lèvres tout en faisant porter la responsabilité sur les messagers que l'on dénonce comme les nouveaux ennemis de l’entreprise. Tel est le cas avec la presse actuellement, qui serait mal disposée vis-à-vis de l'entreprise. Un comble quand on sait combien la presse, précisément, a gracieusement servi la communication d'Apple ces dernières années, et singulièrement depuis le lancement de l’IPad.

Le second symptôme que relèverait la copie est plus inquiétant encore : il s’agit de l'incapacité de l'équipe dirigeante à évoluer dans son culte du secret et du modèle fermé. C’était la force d’Apple, cela devient sa source de vulnérabilité majeure. C'était une force, certainement, tant qu'il s'agissait de jouer l'alternative, de se positionner comme la "cool company" face à IBM dans les années 1980 puis Microsoft dans les années 2000, cette dernière se trouvant d’ailleurs contrainte de laisser l'entreprise se développer alors qu'elle était elle-même sous le coup d’une accusation d'abus de position dominante. C'était une force, aussi, puisque que les leaders d'opinion voyaient dans leur adhésion au monde « MacWorld » un signe de distinction cohérent avec leur statut. C’était une force, enfin, parce qu’à l’heure de l’immatériel, faire entrer les clients dans un MacWorld fermé était le gage de leur vendre d’autres produits et services via la plateforme ITunes, ce poumon qui est la seule chose qu’Apple n’ait jamais offert et qui constitue le coeur réel de son business model.

Mais, à l'heure où Apple a pris le virage du développement de masse, tout ceci risque fort de se transformer en faiblesse majeure. D’abord, les MAJ constantes spécifiques au modèle Apple sont insupportables à un public peu initié (voir un client dans un Apple retailer n'avoir pas compris qu'il fallait connecter son IPhone à un ordinateur plusieurs mois après l'acquisition m'a personnellement laissé sans voix...). Le "easy to use" se transforme alors en "hard to use", pire que les virus Windows. Tandis que le "smart" (design) se banalise, à chaque nouvelle acquisition par des consommateurs quelconques. Voilà comment Apple, qui a fait de la distinction son signe de fabrique, se retrouve pris à son propre piège : avoir du Apple est désormais la norme mimétique, plus le signe d'une singularité exemplaire. La tentation va donc vite être grande d’aller voir ailleurs, de pratiquer l' "exit" avec joie tant, aujourd'hui, c'est Apple qui tend à symboliser le cauchemar d'Orwell. Plus IBM. Plus Microsoft.

Enfin, le troisième symptôme, et sans doute le plus inquiétant de tous, c'est la montée du cours de bourse. Après Enron, après Vivendi, après tous les scandales divers et variés, on a vu combien pouvait être perverse cette montée en régime suite à des aspirations déraisonnables des marchés. Et on peut légitimement se demander si Apple va résister à la tentation de la surexploitation des recettes des succès passés.

Un esprit mal intentionné pourrait d'ailleurs stigmatiser le fait que, depuis 2007, l'entreprise a peu innové. Ainsi, qu'apporte réellement l'IPhone 4 par rapport au 3GS, lequel n'apportait rien - ou pas grand-chose - au regard 3G… qui lui même ne présentait en fait que du potentiel de commercialisation supplémentaire par rapport au Hedge ? De même, qui oserait dire que l'IPad est autre chose qu'un gros IPhone, première génération dans sa version de base ? Non, décidément, rien de bien nouveau sous le soleil de Cupertino , du moins en termes de "smart" et de "easy to use" pour reprendre les deux compétences clés revendiquées par Apple et qui lui ont permis de bâtir le succès de l'Ipod puis de l'IPhone.

Quels enseignements tirer de ces symptômes ? 

On peut finalement se demander si la suite n’est pas déjà écrite tant elle renvoie à des choses, hélas, bien connues des chercheurs en stratégie. Ainsi, la tentation va sans doute être grande de compenser le défaut d'innovation sur les marchés existants par l'aventure vers de nouveaux terrains, vers de nouveaux territoires. Mais sans réaliser pour autant que cela nécessite un aménagement considérable des compétences clés et que cela augmente mécaniquement l'incertitude et la vulnérabilité. 

 L’IbookSotre est la parfaite illustration des difficultés de ce type d' "aventures". 

1/ A la différence de la musique et du téléphone, la littérature est une industrie fragmentée par excellence - nombreux petits éditeurs très spécialisés avec une valeur éditoriale importante - et multidomestique par nature - les catalogues sont d'abord nationaux. Peu de chances, donc, de parvenir à reproduire la belle réussite "ITunes", où il ne s'agissait que de mettre de l'ordre dans une industrie dévastée par le téléchargement illégal.

2/ Peu de chances, aussi, de réitérer le "deal" avec les développeurs, cette fois-ci avec les éditeurs, tant les histoires, les compétences – et les structures de coûts – des maisons qui composent l’industrie de l’édition sont différentes de celles des "développeurs". Quant aux  écrivains, auxquels il semble qu'Apple souhaite offrir un débouché direct, sauf exception, ils ne savent fonctionner qu'avec des éditeurs sauf à se contenter de productions de qualité médiocre.

3/ L'IbookStore n'apporte finalement pas grand-chose par rapport à une distribution physique qui a toujours joué, dans l'édition, un rôle majeur de prescription : la musique peut-être surconsommée, jouée et rejouée des milliers de fois, organisée en playlists, remplacer avantageusement un DJ lors d’une soirée entre amis. On en conviendra : cela n’a rien à voir avec le temps nécessaire au déclenchement de la relation, toujours unique, rarement au-delà du one shot, avec un lecteur.

4/ Le livre, enfin, à la différence de la musique, est une expérience qui suppose l’active coopération du lecteur, là où la musique emporte l'auditeur et ne requiert que son attention, éventuellement même passive. Faites le test et essayez de lire en conduisant ou en pratiquant votre jogging... vous allez être surpris !

L’excellente copie pourrait alors conclure que, oui, le risque est effectivement avéré qu'à avoir trop cru dans ITunes et en sa reproductibilité, l'IbookStore et l'IPad ne finissent, toutes choses égales par ailleurs, à conduire au même Waterloo que l'industrie de l'eau a été pour ENRON après les succès dans les industries de l'énergie (gaz et élec). Et que, comme ENRON, face aux échecs successifs relativement aux prévisions, Apple ne cesse de courir après de nouveaux Saint Graal : après l’édition, après la presse, aujourd’hui la publicité interactive... Tout ça fait quand même beaucoup de cibles pour une seule flèche ; et ça tombe mal car les flèches, justement, les concurrents de tous ces secteurs les affûtent, et le moins que l’on puisse dire, c’est qu’ils sont sérieux : Amazon, Google, le vieil ennemi Microsoft, toujours en embuscade, tandis que les producteurs chinois et indiens dégainent déjà leurs armes low cost.

Elle poursuivrait en incitant les petits porteurs à la vigilance et sans doute, par principe de précaution, à vendre tout ce qu’ils possèdent et qui ressemblerait de près ou de loin à une action Apple. N’en doutons pas, lesdits petits porteurs maudiront la copie dans les prochains mois en voyant le cours de l'action Apple continuer de croître ; mais ils la béniront aussi, plus tard, quand ils verront le cours s'effondrer si rien ne change... risque qui semble avéré à l'examen d'une situation bien plus complexe que ne le considèrent, comme toujours, des marchés toujours trop prompts à s’emballer.

Comme toute bonne copie, elle proposerait cependant une ouverture vers de nouveaux « possibles », susceptibles d’enrayer la chute fatale d’Icare chère au Pr. Danny Miller. D’abord, elle proposerait à S. Jobs de relire Clausewitz et son principe de l'autodestruction de toute stratégie au-delà du « point culminant ». Autrement dit, et au risque de choquer un petit peu, elle rappellerait ce bon vieux proverbe africain selon lequel "plus le singe monte haut à l'arbre, plus il montre son cul".

Ensuite, elle inviterait l'entreprise à changer d'attitude. Arrêter de nier les premiers signaux d’alerte. Ne plus s'évertuer à convaincre que l'on peut avoir confiance, que l'entreprise est crédible, qu’elle a fait ses preuves : la confiance ne se commande pas. Cesser de répéter à l'envi que l'on a réussi avec l'IPod en omettant de préciser que l'IPod sans ITunes, ce n'était rien, et que dans le cas de l'IBookStore, on ne sait pour l'instant comment résoudre l'équation. Arrêter de se référer au pari de l'IPhone, en omettant de préciser qu'un élément déterminant de la réussite a été le succès remporté d'abord chez les développeurs, et qu'actuellement on peine avec les éditeurs.

Bref, la copie  inviterait tout simplement S. Jobs à dire qu’il réfléchit aux moyens de reproduire le miracle : que l'IbookStore, sorte de melting pot des deux canaux amont (problématique de l'Iphone) et aval (problématique d'ITunes) qui viennent d’être mentionnés, parvienne à engranger les même résultats. Car ce qui est en jeu, c’est rien de moins que la capacité d’Apple, une fois encore, à dépasser la logique des coûts de transaction pour entrer dans celle des investissements de transaction. Rien de moins, une fois encore, que de chahuter la logique économique qui a valu son prix nobel d’économie 2009 à O.E. Williamson. Rien de moins.

Et la copie de conclure la conclusion… en rappelant que la stratégie est la seule à oser affronter l'incertitude. En ce domaine toute certitude est vaine, le raisonnement en probabilité s'impose, en prenant quelques références exemplaires. Ces précautions posées, il devient possible de se risquer à mobiliser les concepts et travaux vus en cours pour s'essayer, quand même, à quelques prises de risque et raisonnablement prescrire de céder les actions Apple. Car, ne l’oublions pas, Enron avait transformé son identité de PME énergéticienne pour se définir, au sommet de sa gloire et juste avant sa chute par : « we are a cool Company ». Et Vivendi, à la fin des années 1990, a d'abord eu le tort d'avoir raison trop tôt en annonçant la fusion du contenant et du contenu et en voulant la précipiter, mais trop vite, sous la pression déraisonnable des attentes des machés.  

Et le Professeur de donner 20/20 à ce travail qui aura osé prendre le risque, d'abord, de se tromper lourdement. D'intégrer aussi la possibilité pour Apple de réagir, y compris en prenant en compte le "stress test" élaboré dans la copie. Mais l'argumentation de fond est solide, aucun doute. Conclure que S. Jobs doit faire rien de moins que déchoir un nobel d’économie et donner tort à 20 ans de recherche en stratégie d’entreprise, oui, pas mal. Avoir vu que le sujet invitait naturellement à considérer que l'accomplissement du rêve de S Jobs pouvait l’emmener maintenant tout droit vers sa chute, chapeau.

Quel rêve ? Mais celui de vaincre IBM à l'époque, Microsoft depuis le milieu des années 1990. Comme Messier, qui voulait vivre son rêve d'adloescence et être le premier groupe mondial de communication. Comme Enron, qui, à son apogée, ne se définissait plus que comme une entreprise révolutionnaire. Avec le succès que l'on sait, a posteriori. Atteindre son rêve, la recherche en stratégie le démontre avec une grande assurance, c'est le meilleur moyen que tout finisse en cauchemar. 

J.-Ph. Denis

P.S : Envoyé de mon IPhone.